CONTROLE - NOSSOS ANCESTRAIS
Ao refletir sobre a inflação de preços, relacionei-a com a política empresarial e com o necessário disciplinamento (disciplinamento, não ingerência) governamental. Já escrevi, aqui, sobre a identidade dos empreendimentos, abrangendo nesta designação as estruturas públicas e privadas, dado ser o produto final objetivado o resultado positivo, o lucro de acionistas/contribuintes, cujos dividendos, do lado de lá da barra, são financeiros, embora, às vezes, na distribuição de ações, tenham caráter econômico; do lado de cá são serviços sociais adequados — saúde, educação e segurança, além de cidades e Estados bem cuidados e agradáveis para se viver. A outra face da administração de receitas é o controle dos custos. Permitida certa liberdade, pode-se, mesmo, dizer que em qualquer esfera, pública ou privada, administrar é, essencialmente, controlar custos.
Há uma Controladoria da União; algumas empresas, geralmente de médio para grande porte têm, igualmente, Controladorias. Que relação guardam, no entanto, tais Controladorias com a atividade nascida da necessidade dos acionistas de empreendimentos de ‘capital’ pulverizado assegurarem-se de que suas aplicações em ações e impostos orientam-se em sua utilização por estritos critérios de planejamento e controle, com custos adequados às receitas e resultados, e de serem periodicamente informados dos números, com análises que os expliquem? Não raro, medidas corretivas têm de ser tomadas 'em cima' para evitar problemas.
Você pode chamar de Controladoria o que bem quiser. Coloque um funcionário em um banheiro movimentado público ou privado com a função de prover os meios para seu regular funcionamento, registrar o consumo de materiais e a quantidade de pessoas que o utilizam, por tabulação cumulativa de dados, e chame-o, assim lhe apeteça, de Controlador. Sei de uma pessoa, Controller experiente, que, mudando de cidade, aceitou de saída ir para uma empresa onde, na fase de abordagem, o Superintendente lhe disse que a principal função do Controller, ali, era a conferência das listagens de estoque. Nada mais aberrante! Asseguro-lhes que ele nunca conferiu listagens de estoque.
Com certa frequência observa-se, ao referirem essa função, não parecer saberem exatamente os gestores do que estão falando. O Controller, de funções muito bem definidas, há de estar voltado, com apoio dos instrumentos pertinentes, exclusivamente para o monitoramento econômico do empreendimento. É o homem dos acionistas; não faz rigorosamente nenhum sentido reportar-se a qualquer outro grau do organograma que não a Assembléia de Acionistas/Board/Conselho Diretor. Fora disso, posição e atividades dirão respeito a qualquer coisa, menos, tecnicamente falando, às funções ou adequado posicionamento do Controller.
A Nomenklatura nas grandes Empresas, nas quais se espelham para o bem e para o mal as médias e pequenas, nem sempre guardando as devidas proporções, tornou-se algo um tanto obscuro; quando alguém apresenta seu cartão profissional, deveria apresentar, junto, sua folha de descrição de funções. Pior que obscuridade, tem-se, mesmo, a sensação, por exemplo, de que somente ao CEO (Chief Executive Officer) cabe decidir sobre o que deve ou não fazer, embora se saiba, historicamente, que o executivo existe como burro de carga empresarial; a função não tem charme nenhum e, pelas renúncias que impõe, inclusive de ordem familiar, é um baita sacrifício.
Na hipótese do CEO, principal executivo do empreendimento — grave-se bem isso, executivo —, ele deve receber um budget de amplo espectro e fazer com que as coisas aconteçam conforme o documento, não obstante o fato de ter assento na Board, ou Conselho Diretor. Ali, no estabelecimento das metas, convertidas em números de vendas, produção, faturamento e resultados, passando pela projeção/programação dos necessários recursos físicos, cotas de venda por produto, compra de matérias-primas e sua aplicação, estoques, mão de obra direta, despesas indiretas de fabricação, custo industrial (a partir do qual se fixam os custos-padrão, quando adotados), despesas administrativas, comerciais, financeiras, suas previsões, fluxos e posições, investimentos, etc, ele tem papel importante, mas, aprovado o programa, sua única função será o de fazê-lo cumprir. E não é pouco.
O budget/business plan é a bússola do empreendimento. Neste passo e na toada da Nomenklatura observam-se algumas situações curiosas. Exemplos concretos (Anúncio publicado na imprensa):
(1) "Procura-se um Diretor-Financeiro para atuar no patamar abaixo do Branch Manager e a ele funcional e localmente subordinado, mas reportando-se ao CFO (Chief Financial Officer/Diretor ou Gerente, é o financeiro) internacional. Suas funções abrangem a administração dos controles internos, RH, TI e Jurídico, gerência das atividades financeiras da Controladoria e Tesouraria voltada para as área contábil, fiscal e de relatórios, além de criá-los e analisá-los."
(2) "Procura-se um Gerente de Controladoria, cuja posição subordina-se ao CFO, alinhada em suas funções, entre outras, o auxílio ao Board no planejamento financeiro e controle orçamentário; a elaboração do orçamento não lhe é atribuída."
No caso do Financeiro (1), do qual se pediu formação em Economia, Administração ou Ciências Contábeis, haveriam de caber-lhe, tecnicamente falando, apenas os controles de sua seara; RH é tipicamente Administrativo (Na hipótese de real grande empresa é tarefa para o CHRO/Chief Human Resources Officer/Diretor ou Gerente de Recursos Humanos), TI é para Técnicos com formação específica em processamento de dados/Ciência da Computação, e Jurídico é para advogados; funções financeiras de Controladoria soa um tanto ininteligível, especialmente se conjugadas com funções de Tesouraria. O lugar da Seção ou Departamento de Contabilidade é na Controladoria e o Fiscal, que poderia estar no âmbito da Contabilidade, estaria melhor no Jurídico à conta da presença de advogado especialista a quem caberiam as defesas eventuais e o mais, pertinente à matéria. Responder ao Branch Manager e reportar-se ao CFO internacional é ferir o mais comezinho princípio de atribuir, descrever ou controlar funções. Não se pode servir a dois senhores ao mesmo tempo, lembra de quem disse?
Em (2) não se imagina Board com um corpo de funcionários encarregados da elaboração do planejamento financeiro e da execução do controle orçamentário, raciocínio induzido pelas exigências alinhadas, inadmissível façam-nos os seus membros. E quem, nessa hipótese, elabora o orçamento? De qualquer modo, a assessoria ou fornecimento dos dados financeiros em termos de Board deve ficar por conta do Diretor-Financeiro; o controle orçamentário há de restar para o setor que elabora o orçamento e os relatórios pertinentes, que tem de ser a Controladoria.
Os comentários acima ilustram o que de início se disse a propósito da obscuridade das designações funcionais, tal como atualmente aplicadas, e não portam a marca da crítica. No próximo artigo ver-se-á um modelo de organograma abrangendo as funções de (1) e (2) e eliminando as superposições que tornam a estrutura pesada e cara a partir de remunerações altíssimas e gratificações mirabolantes a ocupantes de posições glamurizadas designadas por títulos mais para pomposos do que para esclarecedores, somado isso à consequente expansão do quadro de pessoal com graves reflexos nos custos. Sintomaticamente, quando isso passou a acontecer, as coisas meio que se travaram, ficaram feias. Lembre-se de 2008.
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(…) espessou-lhe os ossos, deu-lhe músculos fortes e o andar sem o bamboleio peculiar aos ancestrais, o ajuste final do bípede, a correção que lhe definiu o porte e consolidou a tendência esboçada desde os primeiros pré-humanos, os australopitecinos: Aabertura na base do crânio pela qual passa a coluna vertebral para se ligar ao cérebro, já avançada nos modelos anteriores em relação aos pais arbóreos, foi mais para frente, otimizando a posição da cabeça sobre ela, melhorando a postura. O homo sapiens neanderthalensis há 200 mil anos, com uma caixa craniana de 1.500cm³, machos medindo cerca de 1,70 e pesando 84 quilos, no passo em que as fêmeas mediam em torno de 1,50 e pesavam em torno de 80 quilos, consistiu-se o limite da vida caracteristicamente selvagem; o corpo, de pesada estrutura óssea, embora exigindo boa porção de cérebro para o seu controle, não lhe reduziu a inteligência na mesma proporção. A espécie redefiniu-se, ganhou forma e teve acelerado o seu desenvolvimento a partir de exemplares já exibindo traços do homem moderno, se bem a testa estreita, sobrolhos salientes, os malares pronunciados e o queixo pequeno, um modelo melhor desenhado a cada nova geração.
Na tentativa de determinar exatamente quais espécies originaram as que vieram depois, podemos confundir um pouco as coisas, a considerar-se que as alterações de linhagens se processam não apenas verticalmente, mas também no sentido horizontal, com a provável implicação de que as primeiras espécies robustas surgiram do caldeamento de características de espécies gráceis, uma forma frequente de arranjo seletivo na evolução das espécies.
Entre os australopitecinos, gênero dos australopitecos, os gráceis desdobraram-se principalmente nos ramidos, nos anamenses e nos afarenses. Os pesados desdobraram-se nos robustos africanos, do sul, entre 3 e meio e 2 milhões e meio de anos atrás, e em seguida nos boisei, do leste, no período aproximado entre 2 milhões e 300 e1 milhão e 200 mil anos atrás. O homo ergaster, o erectus propriamente dito, e o heidelbergensis, alinharam-se num mesmo grupamento, sendo o ergaster um modelo menos avançado de erectus, seguindo-se a eles o heidelbergensis, que guardou identidade com ambos e legou características ao modelo vindo depois, o homo neanderthalensis; assim, nesse quadro, não seria exagero ter o heidelbergensis por fio condutor da formação do homem moderno. Foi no grupo erectus que os fatores humanizantes melhor se combinaram, inaugurando a fixação do complexo mental e a formação dos caráteres com dissociação relativa da massa corpórea, que nem sempre exigiu porções de cérebro para seu controle na razão direta peso/tamanho do exemplar; o processo introduziu no curso do seu desenvolvimento princípios de racionalidade, criando dispositivos, depois derivados para o córtex cerebral, que dispensaram o crescimento contínuo do cérebro e da caixa craniana como fator essencial para o desenvolvimento do corpo ou expansão da inteligência. No ergaster, a caixa craniana alcançou 800 a 850cm³, no erectus propriamente dito chegou a 1.250cm³ e no neanderthalensis a 1.500cm³, para reduzir-se no homem moderno, em termos médios, a1.350cm³.
É temerário esgotar as linhagens humanas num quadro temporal rígido; outras, por ora desconhecidas, terão existido, supondo que o registro fóssil tenha ainda surpresas para oferecer.
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©Onair Nunes da Silva — A Conspiração dos Medíocres — Vedado o armazenamento ou a reprodução por qualquer meio e para qualquer fim.
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